Клуб инженеров по охране труда - охрана труда, техника безопасности, труд и здоровье, образцы документов по охране труда  
Обратная связь

На главную

Карта сайта
  Интернет магазин Клуба инженеров по охране труда
 
РАЗДЕЛ II. Ключевые управленческие функции Печать
Психологический справочник руководителя
2.1. Целеполагание

2.1.1. Роль целеполагания в системе управленческих функций

   Целеполагание выполняет важные - организующую и мотивирующую - функции в деятельности собственника бизнеса, руководителя организации и ее сотрудников, является системообразующим элементом. Если цель правильно поставлена, она является источником огромного количества ресурсов, вдохновения, движения, энергии, активности. В.Л. Бакштанский и О.И. Жданов (2003) отмечают, что цель упорядочивает побудительные силы человеческих потребностей и желаний, организовывает их энергию, концентрирует ее подобно фокусирующей солнечный свет лупе. Цель генерирует молодость и энергию, придает жизни смысл.
   Собственник бизнеса, наемный руководитель, определяя цель, должны осуществить большую мыслительную работу, результатом которой является начало чего-либо, что повысит эффективность организации, сделает ее более устойчивой и успешной. Если цель детально просчитана и хорошо продумана, то на нее можно положиться, ей можно довериться, она будет выступать определенным маяком, ориентиром в работе руководителя и сотрудников.
   Целеполагание выступает исходной точкой в любой человеческой деятельности. Цель является структурным компонентом деятельности, организующей и направляющей силой конкретного действия.

2.1.2. Почему цель должна быть умной?

   Определяя цель, собственник бизнеса, наемный управленец должен руководствоваться определенными критериями. В менеджменте, когда речь заходит о целеполагании, принято рассматривать так называемые SМARТ - характеристики (в переводе с английского языка smart означает умный, хороший, классный, замечательный), то есть критерии, которые образуются по первым буквам этой аббревиатуры. Другими словами, правильно сформулированная цель - это цель грамотная, умная! Разными авторами излагается различное видение цели в категориях SМART, по-разному раскрывается ее содержательное наполнение. Я предлагаю следующий подход к определению цели. Грамотно определенная цель должна быть:
   - Specific - конкретной. Необходимо, чтобы она была четко и понятно сформулирована, не содержала в себе возможностей для различного (двоякого и т.д.) трактования. Она должна быть одинаково попятной как постановщику цели (руководителю), так и сотруднику, принимающему участие в процессе ее достижения (исполнителю). Доведение цели до исполнителей должно осуществляться в категориях и на языке, попятных им. То есть «картинки» образа желаемого результата всех участников процесса достижения цели должны быть одинаковыми, в идеале - совпадать.
   Нарушение этого положения приводит к различного рода негативным организационно-управленческим ситуациям - от курьезных случаев, вызывающих смех, до значительных финансовых, имиджевых и иных потерь, вызывающих слезы.
   Пример. Новая секретарь генерального директора проработала в компании всего несколько дней. Директор вызывает ее в кабинет для постановки задачи:    - Ирина, принесите мне, пожалуйста, блок горчичников.
   Секретарь быстро сбегала в ближайшую аптеку, купила пачку самых дорогих горчичников, разложила аккуратно на подносе и внесла в кабинет к руководителю.
   - Вот, пожалуйста, как вы и просили.
   Директор долгим немигающим взглядом смотрел на содержимое подноса.
   - Спасибо. Хорошо, оставьте на столе...
   На внутрикорпоративном сленге «горчичниками» назывались бумажные стикеры.
   - Measurable - измеримой. Руководителю необходимо определить показатели, по которым он будет сравнивать полученный результат с результатом планируемым (желаемым). Другими словами, речь идет об определении «установки». Это могут быть либо цифровые данные, либо описанные нормативные требования к результатам деятельности. Как отмечают М. Иванов и Д. Шустерман (2003), управление начинается с отслеживания выходных данных, факторов системы при заданных входных, которые сопоставляются с установкой, продиктованной, как правило, извне... Установка диктуется проектировщиком, хозяином, потребителем, управленцем на основе их представлений о желаемом, требуемом выходе системы.
   - Ambitious - амбициозной;
   - Realistic - реалистичной.
   Когда речь заходит об этих двух характеристиках, у некоторых управленцев возникает состояние, которое в психологии принято называть «когнитивным диссонансом», или, другими словами, путаница или сшибка. Поэтому их необходимо рассматривать вместе: с одной стороны, цель должна быть амбициозной, с другой стороны - реалистичной. И в этом сочетании нет никакого противоречия.
   Амбициозность цели определяется планкой или уровнем, превосходящим актуальные возможности субъекта, то есть она должна быть несколько выше его (субъекта) текущих возможностей.
   Реалистичность цели обусловлена наличием дополнительных ресурсов либо возможностью их актуализации (привлечения) для достижения цели. В психологии для описания факторов и механизмов развития ребенка используется термин «зона ближайшего развития». Под ним понимается область доступного ребенку в сотрудничестве со взрослым, или, другими словами, планка, которая может быть достигнута им с привлечением ресурса взрослого человека - родителя, учителя и т.п. Вместе с ними через обучение новому, ранее не известному, ребенок делает очередной шаг вперед в своем развитии. Обучение, создавая зону ближайшего развития, «ведет» за собой развитие. По аналогии с развитием ребенка в семье, в школе и т.д. можно представить развитие сотрудника в организации.
   Рассмотрим сочетание реалистичности и амбициозности цели на следующем примере. В марте сотрудник коммерческого отдела предприятия продал товаров в количестве N единиц. Руководителю необходимо определить для этого специалиста планку цели наследующий месяц. Какой должна быть эта цифра? Для того, чтобы ответить на этот вопрос и поставить оптимальную планку цели, соотнести ее амбициозность и реалистичность, он, прежде всего, должен учесть внутренние и внешние факторы, к которым относятся:
   - рост рынка. Например, рынок растет на двадцать пять процентов в год, а предприятие за это же время увеличивает объем продаж на пятнадцать процентов. В абсолютных величинах организация развивается, ведь объем продаж растет. Но если сравнить эти показатели с рыночным трендом, то получается, что предприятие стагнирует, его долю занимают конкуренты;
   - сезонный фактор. Если компания занимается товаром, который носит ярко выраженную сезонную специфику, подвержен временным колебаниям, этот аспект должен быть учтен при постановке цели;
   - особенности исполнителя (личностные качества, мотивационно - потребностные характеристики и т.п.). Для сотрудника, который работает по принципу «Лучше за рубль лежать, чем за пять бежать», постоянное повышение планки цели будет раздражающим фактором. Тогда у руководителя должен возникнуть резонный вопрос относительно потребности организации в такого рода сотрудниках. Напротив, специалиста, который ориентирован на устойчивый рост и динамичное развитие, не амбициозные цели могут подвигнуть к поиску нового места приложения своих сил;
   - наличие ресурсов (организационно-управленческих, финансовых, личностных и т.п.), которые можно оперативно привлечь для достижения поставленной цели.
   Руководитель может на следующий месяц поставить сотруднику планку продаж N + n % единиц. Эта цифра характеризуется амбициозностью, так как она выше показателя предыдущего периода. Можно также говорить о ее реалистичности, если рынок растет, отсутствуют (либо незначительны) сезонные колебания, сам исполнитель мотивирован на поступательный рост и у руководителя имеются необходимые ресурсы, которые может запросить сотрудник для достижения поставленной ему цели.
   Например, исполнитель (сотрудник) может сказать, что у него есть два потенциальных клиента - это компании, в которых решение о работе с поставщиками принимает лично генеральный директор. Объем продаж этим организациям позволит получить прирост в n%, то есть величину, на которую увеличена плановая цифра по сравнению с предыдущим периодом. Но это должностное лицо - генеральный директор компании - не желает разговаривать с «простым менеджером по продажам». Для него представителем организации - делового партнера должен быть человек рангом не ниже начальника отдела. В данном случае запрос исполнителя направлен на получение статусного (должностного) ресурса, которым он пока не обладает. При этом он может выступить организатором встречи своего начальника отдела и генерального директора компании - потенциального клиента. Если переговоры будут проведены успешно (в данном случае помимо должностного ресурса важен и коммуникативный ресурс начальника отдела), организация в лице этого сотрудника отдела продаж получает нового клиента, объем продаж которому позволит достичь поставленной цели.
   - Time - ориентированной во времени. Руководитель определяет временные границы процесса достижения цели - срок, к которому должен быть получен результат.
   Как показывает практика, довольно часто руководители подменяют умную цель банальным намерением, благим пожеланием, красивой мечтой, эффектной декларацией. Как отмечают В.Л. Бакштанский и О.И. Жданов (2003), чтобы каждая прожитая вами секунда имела значение, вы должны четко представлять себе, чего хотите от жизни, чем хотите заниматься, кем быть и чего достичь. Здравый смысл может подсказать, что один из наиболее простых способов получить то, что вы хотите от жизни, - это просто «сделать заказ»: встать и заявить о том, чего вы желаете. Ничто не может быть настолько далеко от истины… Большинство людей не знают, как охарактеризовать то, чего они хотят, потому что у них нет никаких мыслей о том, чем на самом деле является предмет их истинных желаний.
   Если цель сформулирована с учетом всех этих критериев, у руководителя формируется система координат, понимание действий по ее достижению.
   Деятельность руководителя носит не просто активный (в противопоставление уотсоновскому принципу реактивности), а проактивный характер. Это означает, что, двигаясь к поставленной цели, он должен просчитать различные варианты, предвидеть все возможные изменения на этом пути. Такой подход к достижению поставленной цели является одним из показателей профессионализма руководителя.
   Цели, которые ставит руководитель, должны быть системно увязанными, представлять «дерево целей»:
   - цели организации (корпоративный уровень) - стволовая цель;
   - цели структурных подразделений (функциональный уровень) - ветви дерева;
   - цели сотрудников (индивидуальный уровень) - листья на ветвях.
   Существенным фактором эффективного организационного функционирования является понимание каждым сотрудником значимости своей деятельности, важности достижения своих профессиональных целей как вклада в достижение целей своего структурного подразделения и в целом в успешность работы организации. Для того, чтобы сотрудник имел устойчивую мотивацию, руководитель должен постоянно отмечать его роль в достижении совместного результата.

   Теги: SМART, управленческие функции, целеполагание, реалистичные и амбициозные цели, проактивный характер


 
Интересные новости
загрузка...