???? ????????? ?? ?????? ????? - ?????? ?????, ??????? ????????????, ???? ? ????????, ??????? ?????????? ?? ?????? ?????  
???????? ?????

?? ???????

????? ?????
  ???????? ??????? ????? ????????? ?? ?????? ?????
 
Этапы принятия управленческих решений Печать
Психологический справочник руководителя
2.3.1. Первый этап - диагностика проблемы

   Как сказал американский физик Джон Уильямс, прежде чем искать решение, точно сформулируй проблему.
   По этому поводу М.Х. Мескон с соавторами (1992) считают, что первый шаг на пути решения проблемы - определение или диагноз, полный и правильный. Существуют два способа рассмотрения проблемы. Согласно одному, проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты. Другими словами, вы узнаете о проблеме потому, что не случилось то, что должно было случиться. Поступая так, вы сглаживаете отклонения от нормы... Как проблему можно рассматривать также потенциальную возможность. В этом случае вы осознаете проблему, когда поймете - кое-что можно сделать для улучшения хода дела либо для извлечения выгоды из представляющейся возможности. Поступая таким образом, вы выступаете в качестве менеджера-предпринимателя.
   Этот этап включает в себя следующую последовательность управленческих действий:
   1. Осознание и установление симптомов (показателей, маркеров) затруднений или проблем. Умение видеть, отличать, выделять ситуации, «требующие вмешательства», относится к числу важных профессиональных характеристик руководителя. Известному американскому бизнесмену Харви Маккею принадлежат слова: «Вы не можете решить проблему, пока не признаете, что она у вас есть». Такими показателями, например, могут быть: низкая прибыль, плохой сбыт, невысокая производительность и плохое качество, чрезмерные издержки, многочисленные конфликтные ситуации, высокая текучесть кадров. Симптомы обычно являются взаимодополняющими или комплиментарными, то есть вытекающими один из другого, имеющими тесную причинно-следственную связь.
   В этом случае основным вопросом, который на данном этапе задает руководитель себе и своим подчиненным, является вопрос «Почему?», последовательное получение ответов на который приводит к пониманию корней рассматриваемой проблемы:
   - Почему у нас плохие продажи? - Потому что у нас низкое качество продукции (ниже, чем у наших конкурентов);
   - Почему у нас низкое качество продукции? - Потому что у нас несовершенная (отсталая) технология;
   - Почему у нас несовершенная технология? - Потому что у нас низкий уровень подготовки персонала.
   2. Определение проблемы в общем виде - сокращение числа влияющих на проблему фaкторов и одновременно избегание немедленного (импульсивного) действия по устранению симптомов и их причин. Задача руководителя - на основании правильно определенных симптомов и их причин сформулировать основную суть проблемы. М.Х. Мескон с соавторами (1992) по этому поводу отмечают, что полностью определить проблему зачастую трудно, поскольку все части организации взаимосвязаны. В крупной организации могут быть сотни таких взаимосвязей. Поэтому, как принято говорить, правильно определить проблему - значит наполовину решить ее.
   3. Выявление причин возникновения проблемы. Руководитель собирает и анализирует внутреннюю и внешнюю информацию, необходимую ему для понимания того, почему данная проблема «имеет место быть». Для этой цели он может использовать формальные методы, компьютерный анализ, приглашение консультантов, опрос сотрудников, неформальные беседы, личные наблюдения и многое другое, что позволит ему получить нужную информацию.
   4. «Фильтрование» информации - проведение различий между неуместной и релевантной (относящейся к делу) информацией- по конкретной проблеме, людям, целям, временным рамкам.
   5. Исключение информационных искажений психологического характера, к которым можно отнести скрытые мотивы и ошибки восприятия как сотрудников, так и самого руководителя.

2.3.2. Второй этап - формулировка ограничений и критериев принятия решения

   Прежде чем выдвигать альтернативы принятия решения, необходимо обеспечить их реалистичность. Делается это путем выявления не зависящих от организации факторов (ограничений). Например, это могут быть нормативные акты, которые руководитель не в состоянии изменить, острая конкуренция, важные отношенческие особенности (невозможность уволить «священную корову») и т.д.
   Помимо идентификации ограничений необходимо определить стандарты, пригодные для оценки альтернативных вариантов выбора - то есть критерии принятия решения.
   Важной психологической особенностью является то, что выбор обычно осуществляется не на основе исходного множества альтернатив. Предварительно происходит своеобразный «отсев» наименее привлекательных и значимых, по мнению субъекта, альтернативных вариантов. Этот процесс называется элиминацией альтернатив. Например, критерием такой элиминации может быть степень реализуемости альтернатив: те из них, которые сами по себе являются хорошими или даже идеальными, но нереальными, невыполнимыми для субъекта в данных условиях, просто исключаются из дальнейшего процесса. Данный этап нередко осуществляется в неосознаваемой форме.

2.3.3. Третий этап - определение альтернатив

   Выявление всех возможных действий, способных устранить причины проблемы и дать возможность организации достичь своих целей. Эти действия и выступают в качестве альтернативных путей решения проблемы.
   Важно не допустить путаницы альтернатив и при этом рассмотреть максимально возможный спектр решений.
   В качестве альтернатив могут рассматриваться не только разнообразные действия, но и отказ от них, т.е. возможность бездействовать. Как справедливо по этому поводу отмечает гуру менеджмента Питер Друкер (2001), постановка приоритетов не представляет большой трудности. Труднее решить, чего делать не нужно.
   Руководитель в этом случае руководствуется принципом: «Я предоставлю ситуации развиваться так, как она развивается, сама собой. Возможно, проблема потихоньку «рассосется». Этот подход в основном относится к задачам «четвертой очереди» - несрочным и неважным. Умение классифицировать организационно - управленческие и бизнес - проблемы, выстраивать приоритеты в их решении, выявлять задачи, которые не оказывают существенного влияния на эффективность деятельности предприятия (структурного подразделения) и отказываться от их решения характеризует руководителя как действительно грамотного управленца.
   Также грамотный управленец может делегировать определение вариантов решения тех или иных задач своим сотрудникам - «Как вы считаете, что можно сделать в этой ситуации с учетом таких-то ограничений?», оставляя за собой работу на четвертом и пятом этапах.

2.3.4. Четвертый этап - оценка выявленных альтернатив

   На этом этапе проводится анализ каждой из выдвинутых идей, их сравнение, определение «плюсов» и «минусов», сильных и слабых сторон. Для этого может быть использован метод экспертной оценки. Целью экспертизы наработанных альтернативных вариантов является определение перспективности каждого из них, возможности, которые открываются при их реализации, а также риски, с которыми сопряжена реализация каждого из выдвинутых вариантов управленческого решения, и в конечном итоге представление руководителю (лицу, принимающему решение) выверенного, обоснованного и просчитанного варианта.
   Полезно определить не только достоинства и недостатки каждой из идей, но и про анализировать (предположить) возможные их последствия. Используя выработанные на втором шаге критерии принятия решения, необходимо оценить возможные результаты каждой альтернативы. Если альтернатива не удовлетворяет одному или нескольким критериям, ее нельзя рассматривать далее как реалистичную.
   В состав экспертной комиссии обычно включаются наиболее опытные и авторитетные специалисты в рассматриваемой области и смежных с ней предметных областях. Заключения экспертной комиссии предоставляются руководителю вместе с соответствующим альтернативным вариантом управленческого решения.

2.3.5. Пятый этап - выбор альтернативы

   Этот этап, также называемый некоторыми авторами «выбор максимизированной альтернативы», по сути, собственно, и является принятием управленческого решения. Это - основной управленческий акт, который совершается руководителем. Процедура принятия решения - своеобразное таинство, к которому причастны только те, кто «стоит у руля» и наделен таким правом.
   Если обсуждать возможность реализации этого этапа на практике, за принятием решения, то есть выбором альтернативы, стоят как технологические приемы, так и искусство управленца. Если первые можно освоить, изучив удачно построенный курс управленческой науки, то второе вырабатывается с годами и является результатом профессионального опыта руководителя.
   Вот что по этому поводу говорит известный отечественный психолог, авторитетный специалист в области психологии труда Е.А. Климов (2003) отмечает, что «требуемые цели достигаются за счет разных операционных составов деятельности у разных людей. Эти индивидуально своеобразные составы действий, построенные с учетом как индивидуальности человека, так и требований трудового поста, можно назвать... проявлениями индивидуального стиля («почерка») деятельности. Важно искать наиболее подходящий для себя стиль работы.
   Факт существования индивидуального стиля объясняет нам, в частности, то, почему успешный опыт одного человека не может быть просто «передан» другому. Опыт - не сигарета, так просто его не передашь. Все дело в том, что в построении индивидуального стиля работы учтены не только внешние условия, но и внутренние (уникальное сочетание индивидных, субъектных, личностных особенностей человека, Т.е. его индивидуальность).
   Важную роль при принятии управленческого решения играет точное определение самого момента его принятия и реализации. Здесь важны как объективные факторы (характеристики ситуации), так и интуиция руководителя, в основе которой лежит его успешный опыт принятия многочисленных управленческих решений и понимание динамики развития конкретной управленческой ситуации, по которой должно быть принято решение.
   Проиллюстрируем это на конкретном историческом примере. Битва под Аустерлицем, будучи достоянием истории и одной из наиболее ярких ее страниц, показывает нам, как при примерно равном соотношении ресурсов победа достается тому, кто, приняв грамотное решение, определяет точный момент его реализации, а также на стадии исполнения осуществляет постоянный контроль складывающейся ситуации, изменяющейся обстановки и своевременно вносит необходимые коррективы. То есть управляет процессом выполнения принятого решения.
   Ключевую роль в сложившейся расстановке сил противостоящих друг другу армии Наполеона и армии союзнических войск играли Праценские высоты, которые занимала русская армия.
   Император Александр I под влиянием австрийского императора Франца принял ошибочное решение оставить Праценские высоты для казавшегося ему целесообразным наступления. Кутузов, который отчетливо понимал тяжелые последствия такого шага, не хотел это делать, всячески медлил и оттягивал момент выполнения приказа императора, но в конечном итоге был вынужден ему подчиниться.
   Успех в битве под Аустерлицем французской армии предопределили стратегические ошибки Александра I и способность Наполеона четко определять момент начала реализации принятого решения и своевременно его корректировать.
   Наполеон, назначив время вступления в сражение основных сил французской армии, не отдавал приказа о наступлении, несмотря на то, что назначенное время уже наступило. Он внимательно наблюдал за перемещениями русских войск и ждал момента, когда русская армия оставит Праценские высоты. Маршалы торопили Наполеона начать боевые действия, на что он отвечал: «Когда неприятель делает ошибку, мы никоим образом не должны прерывать его. Подождем еще 20 минут».
   Эти 20 минут и решили исход сражения. Французы воспользовались ошибкой союзнических войск и заняли Праценские высоты. Отбить их назад уже не было возможности. А руководившие на других направлениях войсками бездарные генералы, действовавшие строго в соответствии с предписанной диспозицией, не смогли скорректировать свои действия и были повержены противником, непрерывно корректировавшим свои действия в зависимости от хода сражения.
   Пример битвы под Аустерлицем наглядно показывает, что для самого верного решения руководитель должен определить момент начала его реализации, а также в зависимости от складывающейся ситуации его оперативно корректировать, внося необходимые изменения и дополнения.

2.3.6. Завершающие этапы - исполнения и обратной связи

   Поэтому на следующих этапах - исполнения и обратной связи - задача руководителя заключается в оценке изменений, которые наступают в проблемной ситуации связи с реализуемым решением, то есть в определении, насколько они «вписываются в план» и меняют ситуацию в нужном, желательном направлении. А также, в случае необходимости, если наступающие изменения не устраивают руководителя, - в совершении оперативных корректирующих действий.
   М.А. Иванов и Д.М. Шустерман (2003) отмечают, что система реализует некие функции, которые можно определить, только анализируя взаимодействие системы с объектами среды. Элементом такого взаимодействия всегда является обмен информацией между системой и объектами среды. Это означает, что система не только передает сама, но и получает некую информацию. В качестве примера они приводят шофера, ведущего машину по дороге: он не только передает информацию о своей машине, но и постоянно получает информацию о движении других автомобилей. Приняв определенное решение, шофер может, а порой и должен, скорректировать его в связи с изменившейся дорожной обстановкой.
   В биологических, экологических, социальных системах эта информация способствует поддержанию стабильности или адаптации системы к меняющейся среде. Та обратная связь, которая способствует поддержанию стабильности системы, называется отрицательной обратной связью. Задача отрицательной обратной связи состоит в том; чтобы в ответ на внешние воздействия на систему вырабатывать собственное управленческое воздействие, устраняющее последствия этих внешних воздействий.
   Оценка результатов реализации управленческого решения связана с определением того, достигнута ли цель решения, устранена (изменена) проблемная ситуация на основе выбранной альтернативы или нет. В том случае, если результат позитивный, устраивающий руководителя, цикл управленческого решения завершается. Если он негативный, руководитель возобновляет цикл управленческого решения, возвращаясь на предыдущие его этапы.

   Теги: Этапы принятия управленческих решений, диагностика проблемы, ограничения и критерии принятия решения, выбор альтернативы, обратная связь


 
Интересные новости
загрузка...

Навигация по сайту